Bardella, Philippe, Attal, Mélenchon. Et si notre manière de travailler avait, elle aussi, une couleur politique ? Une provocation, mais sérieuse, sur ce que l’agilité raconte de notre rapport au pouvoir.

L’idée de cet article m’est venue dans une salle de café, entre deux ateliers. Un manager me lance, mi-figue mi-raisin : « De toute façon, l’agilité, c’est un truc de start-up libérale. » Une heure après, une dev me dit l’exact contraire. Pour elle, l’agilité, c’était rendre le pouvoir aux équipes. Presque un projet politique. Le même mot, deux personnes, deux lectures à l’opposé. Du coup je me suis posé la question pour de bon : l’agilité, c’est de gauche ou de droite ?

La question n’est pas si anodine. À un an de la présidentielle de 2027, le pays se range en camps, les clivages se durcissent, et la politique s’invite partout. Jusque dans nos façons de travailler. Alors jouons le jeu jusqu’au bout. « Choisis ton camp, camarade ! »

Pour m’amuser (le jeu vaut ce qu’il vaut, c’est une caricature assumée), j’ai imaginé quatre tempéraments politiques, un par manière de pratiquer l’agilité. L’esprit Mélenchon, l’esprit Attal, l’esprit Philippe, l’esprit Bardella. Pas pour les enrôler de force : aucun d’eux n’a jamais parlé d’agilité. Mais leurs postures publiques, bien réelles, dessinent quatre rapports au pouvoir. Spoiler : l’agilité n’a pas de carte de parti. Ce qu’on en fait, si.

L’agilité des origines : un manifeste presque révolutionnaire

Revenons au texte fondateur. Février 2001 : dix-sept praticiens du logiciel se réunissent à Snowbird, dans l’Utah, et accouchent du Manifeste pour le développement Agile : quatre valeurs, douze principes. Lues à froid, ces valeurs ont quelque chose de subversif. Les individus et leurs interactions avant les processus et les outils. La collaboration avant le contrat. L’adaptation au changement avant le suivi d’un plan figé.

Traduisez ça en langage politique. On place l’humain au-dessus de la machine organisationnelle. On fait confiance au collectif. On parie sur l’auto-organisation plutôt que sur la hiérarchie qui commande d’en haut. Une vraie charte d’émancipation. On rompt avec le vieux monde du cycle en V, ce plan décidé tout en haut et exécuté tout en bas, au profit d’équipes maîtresses de leur travail. Avant d’être une méthode, l’agilité est d’abord un état d’esprit. Optimiste et horizontal. Presque utopique.

Voilà l’esprit « gauche radicale » de l’agilité. Une promesse de rupture. L’idée que les gens, rendus à leur autonomie, font mieux et plus juste que sous la contrainte. C’est la matrice de Jean-Luc Mélenchon : convoquer une assemblée constituante pour écrire une VIe République, instaurer le référendum d’initiative citoyenne, passer à la proportionnelle. Bref, « redonner le pouvoir au peuple » et réécrire la règle du jeu par en bas, au lieu de l’aménager. À ce stade, oui, l’agilité a des airs de révolution.

L’agilité gestionnaire : le pragmatisme du centre

Sauf que le Manifeste a vieilli. Et surtout, on l’a industrialisé. L’agilité est passée du garage des pionniers aux grands programmes, aux cadres à l’échelle, aux indicateurs de pilotage. On a voulu garder l’esprit et la performance. « En même temps », en quelque sorte.

C’est l’agilité réformiste, celle du « bloc central ». Amélioration continue, méthode, mesure. On n’abat pas le système, on l’optimise de l’intérieur. C’est le geste de Gabriel Attal lançant son « choc des savoirs » et ses groupes de niveau pour « élever le niveau », sans toucher à l’architecture de l’école. Ou celui d’Édouard Philippe, le « gardien de la rigueur budgétaire », qui tient bon sur la réforme de la SNCF au nom de l’efficacité du service, persuadé que la dette n’est jamais signe de bonne santé. Sérieux, efficace, et parfois un peu tiède. L’humain reste au centre du discours, mais il partage l’affiche avec la productivité. Ni rupture ni réaction : de la bonne gestion. Utile. Mais c’est là, exactement, que l’agilité commence à se vider de son âme.

L’agilité dogmatique : l’ordre et le cadre

Poussez le curseur d’un cran de plus, et tout bascule. La vélocité devient un outil de flicage. Les rituels tournent à la liturgie obligatoire : « tu fais le stand-up parce que c’est écrit dans le référentiel ». L’agilité se fige en procédure. Le cadre repasse devant les gens. Du command-and-control déguisé en post-it.

Et là, ironie de l’histoire, un vieux fantôme refait surface : Frederick Taylor et son Organisation Scientifique du Travail (1911). Découper les tâches, séparer ceux qui pensent de ceux qui exécutent, traquer la moindre minute « perdue ». L’agilité dogmatique inverse la toute première valeur du Manifeste : le processus repasse devant l’individu. C’est l’esprit « ordre et autorité ». Le cadre rassurant, la discipline, la hiérarchie qui a repris la main sans le dire. On pense au logiciel de Jordan Bardella : répondre à une « demande d’ordre », « remettre l’autorité au cœur de l’action publique », décréter un « big bang de l’autorité » à l’école, avec uniforme, vouvoiement obligatoire et téléphones interdits. Le cadre d’abord, l’individu ensuite. Une agilité qui trahit ses propres principes au nom du sérieux.

Le vrai clivage n’est pas gauche/droite

Et c’est là que la question de départ se révèle mal posée. Parce que la critique la plus tranchante de cette dérive ne vient pas d’un bord politique. Elle vient de la sociologie du travail.

La sociologue Danièle Linhart, directrice de recherche émérite au CNRS, le montre depuis des années. Derrière les beaux mots du management moderne (autonomie, bienveillance, sens), elle repère une continuité gênante avec le taylorisme : la même logique de dépossession et de contrôle, en plus subtil, en plus psychologique. Dans La Comédie humaine du travail (Érès, 2015), elle décrit le passage « de la déshumanisation taylorienne à la sur-humanisation managériale ». On n’a jamais autant parlé d’humain pour, parfois, mieux encadrer les corps et les têtes. Pas un hasard si ses analyses nourrissent aujourd’hui la réflexion de la gauche radicale : elle siège au conseil scientifique d’un think tank qui s’en réclame ouvertement.

Le lean management, dont l’agilité est cousine, est lui-même régulièrement qualifié de « néo-taylorisme » par les chercheurs. Le danger saute aux yeux. Une agilité réduite à un pur outil de performance et de contrôle rejoint exactement cette logique. L’émancipation promise par le Manifeste se retourne en son contraire : une autonomie de façade, sous contrainte permanente.

Le vrai clivage n’est donc pas gauche contre droite. C’est émancipation contre domination. Autonomie réelle contre autonomie surveillée. Et cette ligne-là traverse toutes les organisations, quelle que soit leur étiquette.

Et si la performance était une fausse bonne idée ?

J’ai eu la chance d’assister à l’une de ses conférences. Depuis, une idée ne me lâche plus. Le biologiste Olivier Hamant, directeur de recherche à l’INRAE, défend une thèse simple et renversante : le vivant n’est pas performant, et c’est précisément ce qui le sauve.

Dans Antidote au culte de la performance (Gallimard, coll. Tracts, 2023), il oppose la performance, c’est-à-dire l’optimisation et l’efficacité maximale, à la robustesse : cette capacité à durer dans un monde incertain. Or la robustesse, dans la nature, carbure à tout ce que la performance déteste. De la redondance. De la lenteur. Du « gâchis », même. Une forêt n’optimise rien. Elle multiplie les marges. Et c’est pour ça qu’elle traverse les tempêtes.

Vous voyez où je veux en venir. Une équipe pressée jusqu’à la dernière goutte de vélocité est performante sur le papier. Et terriblement fragile dès que le contexte bouge. Une équipe qui garde du mou, du temps pour réfléchir, des compétences qui se recoupent, encaisse l’imprévu sans casser. Or l’agilité n’a jamais eu d’autre but que de tenir dans un monde qui bouge. Le véritable Agile ne court pas après la performance. Il cherche la robustesse. Le culte de la vélocité n’est pas seulement déshumanisant. Biologiquement, c’est une impasse.

Ma conviction de coach

Alors, de gauche ou de droite ? Ni l’un ni l’autre. L’agilité est un révélateur. Elle ne décide rien à votre place : elle montre ce qu’une organisation choisit de faire de son pouvoir. Les mêmes outils, un Kanban, une rétro, un backlog, peuvent libérer une équipe ou la fliquer. Tout dépend de l’intention de celui qui tient le manche.

Et c’est là qu’est mon métier. Accompagner une transformation, ce n’est pas installer des rituels. C’est veiller, jour après jour, à ce que l’agilité reste du bon côté. Celui de l’autonomie réelle, de l’intelligence collective, de l’humain avant le process, de la robustesse plutôt que de la performance à tout prix. Parce que l’agilité n’est pas d’abord une méthode. C’est un état d’esprit, une pratique, une promesse de progrès. Et celle-là, je crois qu’elle mérite qu’on la défende.

Et chez vous ? L’agilité émancipe-t-elle vraiment, ou ne fait-elle que mieux encadrer ? La réponse en dit souvent plus long sur la maison que sur la méthode. Et le seul camp qui vaille vraiment la peine d’être choisi n’a pas de couleur politique. C’est celui de l’émancipation.

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Et si on faisait de votre transformation un projet qui a du sens ?

Une transformation agile qui tient debout ne se décrète pas d’en haut. Elle s’accompagne, patiemment, du côté de l’humain. Si vous voulez que la vôtre serve l’émancipation et la robustesse de vos équipes, et pas le tableau de bord qui clignote, c’est exactement mon métier. Chez Max’Sens Conseil, je remets le sens et l’autonomie au cœur de l’agilité, pour des organisations qui durent dans un monde qui bouge. Parlons-en.